第2章 创新与品类成熟

经济结果是通过产品的品类得以实现的，具体包括客户会如何选择自己想要的商品，会去杂货店的哪一排货架找它，愿意为它支付什么价格，期待通过该商品获得什么好处。同时，还包括投资者应如何配置自己的投资组合，先投资哪个行业，对每个行业投资多少以及持有哪些公司的股票。想要借助创新获得成功，投资者就必须明白，不同的品类在不同的时间点会采取不同类型的创新。

换句话说，产品品类和世界上其他大多数事物一样，都有其产生、发展和消亡的不同阶段。这些阶段所呈现的经济特性大相径庭，因此，企业在制定创新战略之前，必须明确自身的产品品类处于其生命周期的哪一个阶段。本章的目的便是提出一个直观的框架，以辅助企业顺利完成这一工作。此框架便是“品类成熟生命周期”（category maturity life cycle）。

这个框架模型由五个阶段构成，可分别记为A至E（见图2-1）。A阶段描述的是一个新品类的问世，该阶段本身就较为复杂，还包含着一个名为“技术采用生命周期”的子模型。它也是我早期几部著作的重要关注点，其中大家最熟悉的应该是《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》。如果你对它们仍然很熟悉，就可以直接跳过这部分内容；如果你对它们还不熟悉，接下来的内容将帮你回顾相关的核心概念。

图2-1 品类成熟生命周期

技术采用生命周期源于不同的人和组织在面对颠覆性创新时可能会做出的不同反应，具体来说主要是以下五种反应（见图2-2）。

图2-2 成长型市场的内在驱动力量——技术采用战略

这五种反应（先试为快、引领潮流、随波逐流、墨守成规、否定一切）代表着几种普遍存在的现象。它们在图2-2中所构成的曲面面积与其出现频率成正比。大多数人会发现自己更倾向于其中的一种，并且在某种程度上可以用图2-2中的标签将自己准确归类。但当我们面对每个品类时，我们要面临一次新的选择，所以有些人在某些品类中属于晚期采用者，而在另一些品类中却成为早期采用者。

在任何特定市场的实际发展过程中，个体选择都会被掩盖在群体的统计数据中，因此我们能看到的就是这五种反应相互作用，进而创造出一种模式，即技术采用生命周期，如图2-3所示。

图2-3 技术采用生命周期

图2-3中每个图标都代表着该模型展开的不同阶段，而每个阶段都代表着自身对前一阶段某种意义上的叛离和批判。下面是具体的阐述。

早期市场 当一项颠覆性创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术狂热者（他们认为这很酷）和高瞻远瞩者（他们认为其中蕴藏着颠覆性）的注意。后者会对这些项目进行投资，看能否利用这种颠覆性能力，以期获得显著的竞争优势。实用主义者会对这些尝试非常好奇，然而他们还是比较谨慎的，因此不可能真正参与其中，他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采用项目开花结果时，媒体会完全不吝溢美之词，将这项技术描述成下一个重大突破。于是，新的品类就此诞生，比如数字市场或者基因医学等。然而，它们究竟是货真价实还是昙花一现？没人能说清楚。

鸿沟 鸿沟代表一种模棱两可、似是而非的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了新颖性，高瞻远瞩者不再将其视为显著竞争优势的来源，他们会转向别处寻找颠覆性机会。与此同时，这些创新被采用的程度尚不足以说服实用主义者，让他们可以放心大胆地购买这些创新产品。秉持从众策略（stick-to-the-herd strategy）的实用主义者需要看到其他实用主义者的购买行为后，才会采取相应的行动，这时，市场会陷入停滞。在2005年，几个试图跨越鸿沟的新技术包括：网格计算（grid computing）、氢燃料电池（hydrogen fuel cells）。而某些类似“陀螺平衡小轮摩托车”（gyro-balanced motor scooters）的玩意儿，似乎注定永远无法跨越鸿沟。

跨越鸿沟 要跨越鸿沟，唯一可靠的方式是瞄准鸿沟另一边的利基市场，这个利基市场由实用主义者组成，他们之前肯定存在一个尚未找到解决方案的共同问题。对这群“痛苦的实用主义者”来说，只有在技术能为他们提供成套的完整解决方案时，他们才会有动力推动新技术跨越鸿沟。这个概念的最早提出者是泰德·莱维特。在此之后，比尔·达维多将该新技术称为“整体产品”（whole product）。近年来成功跨越鸿沟的产品包括：RFID传感器（用于交通运输和物流市场）、DNA检测（用于犯罪学）以及网上银行（用于支付账单）。

保龄球道 在这个品类的成熟阶段，该技术已在多个利基市场上得到实用主义者的接受。在这些市场中，该技术能为不寻常的问题提供真正的解决方案。无论哪个利基市场采用该技术，相邻的利基市场都会更易受其影响，由此有了保龄球瓶的比喻。在采用该技术的利基市场内，市场中正在出现新的客户和价值链合作伙伴，这种新的范式会吸引一批忠实的追随者。而在这些利基市场之外，该技术变得更加广为人知和被接受，只是尚未被大众采用。在2005年，处于保龄球道阶段的产品包括：网络电话（IP电话，VoIP）、视频会议以及使用全球定位系统（GPS）的应用软件等。

龙卷风暴期 此时，该技术的实用性已在利基市场上得到了证明，在此过程中，一个杀手级应用程序也已出现。对于大众市场而言，它可以被广泛适用并极具吸引力。一夜之间，它会被视为必需品和标准。所有之前犹豫不决的实用主义者都会在此时涌入市场，唯恐自己落在别人后面。市场竞争在这些客户一拥而入后变得相当激烈。市场收益可能会以两位数甚至三位数的增长率激增，投资者会竞相抬高可能参与了该品类市场的某一家（或多家）公司的股价。在2005年，无线局域网、平板显示器和数码相机都属于龙卷风暴期产品。

主街 初期的超级增长潮退去，可能会形成一个维持较长时间的市场份额排名。客户选定了合适的供应商，接下来就只需要专注地、更广泛地使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品得到系统性改进，并能以更多的采购订单来回报每一次改进。在2005年，笔记本电脑、手机和网站都处于主街阶段。

技术采用生命周期在市场完全融合、吸收了那个触发它的颠覆性创新之后，便宣告结束了。对于汽车产业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间；对电视机行业来说，它发生在20世纪60年代；对手机行业来说，它发生在过去的10年里。在整个周期结束之前，技术采用力量的影响非常大，以至于完全压制了其他力量的影响。

当市场完全融合、吸收该技术后，一组新的力量就会出现，就如图2-1所示的其他阶段：

成长型市场（B阶段） 尽管技术已被完全同化，但它所衍生出的产品或服务仍将在相当长的一段时间内保持高需求。市场可能会以两位数的增长率扩张，利润率也仍然可观。从进化论的角度来想想看，一个新物种的种群的数量增加，并持续在消耗未被开发的营养源，此时资源短缺的情况尚未出现。对管理者来说，这是一段极度舒适的时光，因为你所拥有的是品类成长阶段所产生的巨大经济回报，且仅需承担微不足道的企业风险。在2005年，宽带网络、电子零售以及信息存储系统都处于成长型市场阶段。

成熟市场（C阶段） 在此阶段，品类增长的势头已趋于平缓，商品化正在进行。从达尔文生物学角度来看，我们到达了小生境的边界，市场第一次遭遇资源稀缺的状况。增长再也不能简单地通过跟随品类的扩张而获得了。相反，获得增长的途径变成提高现有客户群体的产出，或者抢夺竞争对手的市场。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合的浪潮，冲击了市场排名垫底的一批竞争者。市场领袖已通过有机增长和收购实现了营收增长（top-line growth）。客户对该品类早已习以为常，媒体也不再对它多加报道。不过，从积极的角度出发，只要没有淘汰性技术出现，那该品类的市场风险就几乎为零。市场仍可以在此状态下持续发展，并经历一轮又一轮类别内的改进、革新和自然选择，只要不出现可行的颠覆性替代方案，它就可以这样一直持续下去。在2005年，个人电脑、喷墨打印机以及关系数据库等行业都处于成熟市场阶段。

衰退型市场（D阶段） 到达这个阶段，品类发展已彻底受限，越来越难找到创新的机会，即便是市场主导者也很难获得有吸引力的回报。投资者对增长乏力或利润率停滞不前以及资本回报微薄感到焦躁不安。下一代颠覆性技术已然出现，不过尚未经历龙卷风暴期。同时，市场接受某种颠覆的时机已经成熟，其形式可能是某种淘汰性技术或某种突破性创新。在2005年，大型计算机、航空运输以及语音电话等都处于衰退型市场阶段。

生命终期（E阶段） 一旦一项颠覆性技术出现，且跨越了鸿沟，进入了龙卷风暴期，那在位技术就将遭到废弃，仅剩的客户也只会是那些保守落伍的人。尽管该品类仍然存在长尾效应，但由于其未来前景已被永久削弱，公开市场的投资者会因此纷纷撤离。该时期最适合将公司私有化，以“收割”品类、品牌、分销渠道以及客户关系中的剩余经济价值。在2005年，胶卷成像和长途电话等品类都已越过断层地带，进入了其生命终期。

总之，如果我们退后一步，整体地来审视这个模型，我们将会在某一品类的生命周期内看到多种多样的市场动态。这些阶段都将以各自独特的方式刺激或制约竞争，以使某些策略得到青睐，某些策略被边缘化。正因为如此，我们才会说不同类型的创新会在品类成熟生命周期的不同阶段占据主导地位。

在本书第二部分——创新管理里，我们将会把一系列创新类型叠加到品类成熟生命周期中，旨在将它们放置在最适合它们的成熟阶段。这将为你选择哪种类型的创新提供至关重要的参考，使你的企业在争夺客户偏好的战斗中赢得最佳机会，与竞争对手拉开决定性的差距。

现在，让我们引入本书的案例公司——思科公司，说明品类成熟生命周期是如何帮助一家大型企业梳理其产品组合的。